Является самой известной прикладной модификации метода сократовских вопросов, поскольку широко применяется для сокращения или ликвидации издержек, увеличения производительности, снижение брака. Анализ «Пять почему» ( 5 Why, 5W) или анализ корневой причины был разработан и внедрен Сакити Тоёда (корпорация Toyota)и получил широкое распространение в японских корпорациях во второй половине 20-го века.
Суть метода
Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.
План действий
Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой.
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. По мнению создателей данного метода, вопрос «почему» нужно повторять не менее 5 раз, т.к меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.
Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.
Принцип "Пять почему?" целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).
Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.
Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему». Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/ или возможности чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.
При поиске решения проблемы начните с конечного результата и двигайтесь в этом направлении, чтобы выяснить причину, постоянно спрашивая: «Почему?». Следует задавать этот вопрос снова и снова, до тех пор, пока причина не станет очевидной.
Достоинства метода
Один из простейших инструментов.
Помогает установить первопричину проблемы.
Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.
Недостатки метода
Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.
Пример: Группе ФСА на машиностроительном предприятии было предложено улучшить работу станка для съема заусенцев после штамповки. Но выяснилось, что решение этой задачи нисколько не изменило положение в цехе, он оставался «в прорыве». Анализ выявил целую серию новых проблем: чересчур большое время установки штампов, сложность их переточки, большой расход и т. п. Ключевой же проблемой оказалось низкая долговечность штампов из-за плохого качества их изготовления, обязанного, в свою очередь, многолетним необоснованным занижениям расценок. То есть корень зла оказался в техническом задании и договорных условиях с производителем инструмента.
Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.
Приведите цепочку из 3-5 открытых вопросов, направленных на продажу малошумного, с высококачественной отделкой, дорогостоящего лифта
Приведите цепочку из 3-5 закрытых вопросов, направленных на продажу образовательной услуги
Вспомните, применялись ли к Вам манипулятивные приемы, основанные на вопросах?
Вспомните, были ли в процессе вашей учебы случаи применения преподавателем сократовского метода? Как это происходило?
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автоаксессуаров) нового продукта.
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автокомпонентов) нового продукта.
Методом «Пять почему» найдите причину любой из проблем, которые в данный момент вас беспокоят.
Сегодня получил очень показательный пример, как, используя такую простую штуку, как метод «пять почему» можно разобраться, в чем дело.
Вот такой пример анализа случился в жизни.
История
Почему : заказ не поставлен вовремя.
(Что делать: поставлять заказ вовремя, и заказчик не будет требовать вернуть деньги)
Почему
(Что делать: укомплектовывать заказы вовремя)
Почему
(Что делать: заказывать вовремя материалы)
Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь заказанный набор в программе
(Что делать: вносить весь набор в программу)
Почему не внесли всё в программу: у продавца нет программы
(Что делать: установить программу)
Выводы: временно можно, конечно, передавать данные через Excel, но нужно ставить программу.
Проблемы
Первая проблема в этом анализе заключается в формулировках того, «что делать».
Представьте такой анализ:
Я упал в лужу
Почему : поскользнулся.
Что делать: не поскальзываться.
Почему так произошло…
Как вы думаете что здесь не так? Всё в порядке? Окей, я лежу в луже, намокаю всё сильнее и сильнее, а контрмера против этого — не поскальзываться. Но я уже поскользнулся и валяюсь в воде. Еще и грязной. Еще и ладонью упирался и содрал кожу. Что мне делать? Не поскальзываться? Ничего подобного! Встать мн надо, в первую очередь, из лужи.
Когда я в 2002 году сломал ключицу, потому что поскользнулся, я не лежал на снегу в два часа ночи, а встал и пошел дальше. Потому что если бы я там лежал и думал: «вот черт, не надо было поскальзываться, мало ли что ты именно об этом думал за две секунды до падения, все равно не надо было поскальзываться…», я бы, наверное, еще долго бы валялся, пока уровень адреналина постепенно бы не снизился, и я бы не начал кричать и звать на помощь, потому что самостоятельно я бы до дома уже не дошел. А так дошел и попал в травмпункт намного раньше.
То что случилось — уже случилось, и контрмеры — они на то и контрмеры, чтобы для начала устранить последствия.
Классический пример с маслом, вытекающим из станка помните?
Почему человек в грязной одежде ходит по цеху?
Потому что станок протекает, масло попало на пол и человек в нем вымазался.
Что делать? Не вымазываться в масле? Ага. И табличку поставить рядом: мокрый пол. А потом передвинуть ее подальше, чтобы захватить расширяющийся край лужи масла, и поставить еще одну с другой стороны.
Нет. Что делать — масло вытереть.
Попробуем разобраться, что все-таки нужно было бы писать в этом анализе.
Переиначенная история
Проблема: заказчик требует вернуть деньги.
Почему : заказ не поставлен вовремя.
(Что делать: уговорить заказчика принять заказ с дополнительной компенсацией его ущерба, либо вернуть деньги. Всё-таки облажались и первым делом нужно просто исправить то, что налажали.)
Почему заказ поставлен невовремя: заказ не смогли укомплектовать.
(Что делать: выяснить, когда можно будет укомплектовать заказ и выслать его заказчику, сообщить заказчику новую дату и попробовать уговорить.)
Почему не укомплектовали заказ вовремя: не заказали материалы.
(Что делать: Ага! Все-таки не заказали! Так заказать наконец, если заказчика удалось уговорить на предыдущем этапе.)
Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь набор позиций заказа (обратите внимание, здесь я уже исправил ответ, потому что на самом деле дело не в том, что он не видит весь набор в программе, а он вообще его нигде не видит) .
(Что делать: передать информацию о заказе закупщику электронной почтой)
На этом этапе мы должны вставить еще кучу промежуточных почему. Автор анализа поступил как Шерлок Холмс — дал конечный результат, пропустив всю дедуктивную цепочку. Но в итоге упустил важные детали, т.к. сработала всем нам характерная привычка сразу бросаться к решению, не разобравшись в деталях проблемы.
Почему закупщик не видит весь набор позиций заказа?
Потому что ему устно по телефону сообщили только ключевые позиции заказа.
(Что делать: если закупщик до сих пор не знает, что он недозаказал, то сообщить ему наконец!)
Почему информацию сообщили устно и неполностью?
Потому что каждый продавец сообщает информацию о своих заказах так, как считает нужным.
(Что делать: передать таки информацию в письменном виде и проверить у получателя, что он получил, чтобы убедиться, что будет заказано все полностью.)
Почему каждый продавец сообщает информацию так, как считает нужным
Потому что нет установленного порядка, что и как передавать
(Что делать: договориться наконец-то о таком способе и сделать стандарт на передачу заказа, включая бланк заказа и способ проверки полноты заказа.)
Почему до сих пор нет такого порядка?
Потому что известный нам порядок полной и достоверной передачи информации пока не работает.
(Что делать: придумать другой порядок, если известный не работает)
Почему известный нам порядок полной и достоверной информации не работает?
Потому что он будет работать в программе планирования, но ее не установили.
(Что делать: раз нет программы, придумать, как реализовать этот порядок без нее.)
Почему не установили программу?
Потому что ее не настроили для работы.
(Что делать: выяснить, чем мы можем помочь в настройке и помочь)
Почему не настроили программу?
Потому что не хватает данных для ее работы.
(Что делать: выяснить, каких данных не хватает, собрать и помочь внести их.)
Почему нет данных?
Потому что вводом данных занимаются полтора человека, а мы все только ждем, не помогая им ничем.
(Что делать: помочь проверить и доввести ассортимент продукции для заказов)
Продолжить до надоедания…
Я думаю, перечисленных действий более чем достаточно, для того, чтобы исправить ситуацию и не допускать ее повторения, вместо того чтобы просто ждать счастья от айтишников, которые продали волшебный горшочек, но никак не могут заставить этот горшочек варить.
Переделанная история не обязательно является правильной, ведь я не знаю деталей проблемы, и мне приходится их домысливать. Выяснить детали можно только в гембе, разбираясь с тем, что же произошло. И формулировки ответов могут быть другими
Выводы
1. Наверное, стоит задавать вопрос не «что делать» вообще, а «что я могу сделать в этой ситуации, чтобы ее исправить». Тогда смысла в ответах будет больше.
2. Попытки «проскочить» некоторые ответы приводят к «заранее известным решениям», которые чаще всего не являются решениями вообще. Примером такого заранее известного решения является ответ на вопрос «что делать» следующего содержания: «повысить зарплату».
3. «Заранее известные решения» — это готовый, иногда даже неперсонифицированный «козел отпущения», на которого всегда можно свалить любую проблему. И если у вас «пять почему» всегда заканчивается одним и тем же, скорее всего, это является признаком какой-то системной проблемы в компании. В данном случае менеджмент компании в ожидании счастливых времен, когда система планирования будет решать все проблемы, бросил заниматься управлением, выстраиванием и отладкой своих процессов, и решает только «горящие проблемы», а любые проблемы, которые нельзя решить за 5 минут (ну хорошо, за час), сваливает на текущую неработоспособность программы.
Главный вывод: метод «пять почему» на самом деле прост, но отнюдь не лёгок в исполнении. И при кропотливом подходе позволяет много чего узнать о том, почему же на самом деле дела обстоят так. как обстоят, а не так, как хочется, чтобы они обстояли.
Кому это может быть интересно
С помощью 5 «почему»
Приветствую вас, уважаемые предприниматели и маркетологи. Долго думал, как помочь вам увеличить эффективность рекламы. В ходе размышлений пришел к выводу, что у каждого индивидуальная ситуация и помочь предпринять правильные действия можно только если разобраться, в чем настоящая причина происходящего (имеющихся у вас результатов). И поможет нам в этом техника «5 Why».
Почему я говорю про настоящую причину? Суть в том, что мы очень часто впустую тратим очень много сил на борьбу со следствием, а не с источником проблемы.
Проще говоря, если Вы пришли в квартиру, а там кругом вода, то нет смысла сразу кидаться за ведром и тряпкой для удаления воды. Необходимо найти дырку, откуда течет вода, ликвидировать протечку и только потом удалять воду из квартиры.з>
Что такое техника 5 Why?
Вы уже, наверное, не раз слышали про технику принятия решений, которая называется — 5 Why (пять «почему»). Данная методика была придумана Сакиши Тойода – основателем легендарной компании Toyota (которая по версии Forbes вошла в десятку самых дорогих компаний 2016 года). Придуманный им метод позволяет в большинстве ситуаций докопаться до корня проблемы, разобрав ее базовые (истинные) причины.
2 примера:
Классический пример — поломка машины. Проблема — двигатель не заводится.
- Почему? – Аккумулятор сел.
- Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумулятор.
- Почему? – Ремень генератора порван.
- Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его не меняли.
- Почему? – Машина не прошла необходимое техническое обслуживание.
Второй пример:
Центральный городской парк. В какой-то момент резко увеличились ежеквартальные затраты на обслуживание памятников и монументов.
Проблема: перерасход бюджета.
- Почему? – Увеличились затраты на замену облицовочного камня.
- Почему? – Стали обрабатывать агрессивной химией, которая портила материал.
- Почему? – Облицовочный материал стал требовать более тщательного ухода.
- Почему? – Увеличилось кол-во насекомых, которые наносили вред граниту.
- Почему? – Стали подсвечивать памятники ночью и тем самым привлекать насекомых к памятнику.
Решение: перестали включать подсветку памятников в ночное время.
Ответ на последний вопрос — это основная причина проблемы. Как только мы ее устраним, не будет вытекающих последствий и пустой траты наших сил.
«Причем тут маркетинг?» — спросите Вы.
Каждый день я общаюсь с большим количеством предпринимателей, среди которых наши партнеры, новые клиенты и мои друзья. Круг моих знакомых предпринимателей приближается к 2000. Поэтому я буду говорить от их лица.
Если спросить моих знакомых предпринимателей, то больше 90% скажут, что они хотят больше продаж и им не хватает заявок.
То есть проблема — мало заявок. И вот тут начинается самое интересное.
Первопричин может быть много (больше 10). Но я хочу выделить 4 самые основные.
- Мало заявок потому, что слабый продукт (нет выгодных отличий от конкурентов). Слабое предложение ценности.
- Мало заявок потому, что слишком высокая цена (высокие издержки/слишком большая маржа).
- Мало заявок потому, что плохо упакован продукт (клиенту не могут обосновать ценность продукта и вызвать желание его приобрести). Слабый сайт (низкая конверсия).
- Мало заявок потому, что мало целевого трафика на сайте или он слишком дорогой (конкуренты выжимают).
Теперь остается понять, какая причина или причины мешают Вам получать больше заявок.
Если Вам действительно интересно продиагностировать свой бизнес — напишите об этом в комментариях и оставьте свой электронный адрес. Я пришлю Вам ссылку на наше тестирование.
Остались вопросы? Также задавайте их в комментариях, а я на них обязательно отвечу.
Я говорил про общий алгоритм анализа и решения проблемы:
- Идентификация проблемы (в чем суть; почему это является проблемой; выбор из нескольких имеющихся).
- Определение проблемы (описание; где, кто, когда и при каких обстоятельствах обнаружил; на что влияет; как проявляется).
- Разбор/анализ проблемы (ABC-анализ; 5 Why; 5W1H; диаграмма Ишикавы/Рыбья кость; метод Парето; поиск корневых причин, подход А3/Lean approach; SWOT; ROI; надо ли вообще решать).
- Разработка решения (SMART; цикл Деминга/PDCA; SSCC; ROI).
- Реализация решения (иногда предваряется пробной/пилотной реализацией; мониторинг результатов работы решения).
- Проверка, оценка результатов решения (решили ли проблему; успешно ли).
Самое интересное начинается, когда нам нужно понять для себя, действительно ли то, что мы называем проблемой — это проблема? То есть в чем ее суть? Знающие люди рекомендуют формулировать описание проблемы письменно. Это помогает формализовать и упорядочить мысли, найти более емкие и точные формулировки, чем на скорую руки сформировать «образ проблемы» у себя в голове, который из-за многих наших особенностей разума может оказаться не достоверным.
Ответив себе на вопрос про суть проблемы мы приблизимся к следующему шагу — а надо ли решать эту возможную проблему. Будет ли овчинка стоить выделки, даже если проблема действительно есть. Иногда наиболее эффективным решением бывает «не решать».
ABC-анализ — это метод, позволяющий классифицировать объекты, ресурсы, задачи по степени их важности относительно друг друга. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% задач позволяет на 80% контролировать проект:
- А — высокая важность (20% задач)
- В — средняя важность (30% задач)
- С — низкая важность (50% задач)
Иногда может потребоваться использовать нечто вроде А+В, либо другие совмещенные варианты.
Важно не примешивать в этот метод «определения важности» параметр «срочность». Для таких «важно-срочно» целей есть соответствующая Матрица Эйзенхауэра, о которой я расскажу в отдельном посте, так как она очень сильно связана с целеполаганием и тайм-менеджментов, а эти темы за рамками заявленного цикла статей.
Друзья, я специально оставил английский перевод, так как слово «Why» с английского на русский переводится двумя разными словами: это «Зачем» и «Почему». Эти два вопроса в русском языке очень разные и очень важно их не путать друг с другом.
– Витенька, ты зачем Петю стукнул?
– А чего он толкается!…
– Марь Иванна, зачем же вы мужу все колеса на машине прокололи?
– Он, собака, мне изменил!..
Обратите внимание на подмену в вопросе и ответе. Спрашивают «зачем» , а человек отвечает на вопрос «почему». Я всячески призываю вас не путать эти вещи и отвечать только на вопрос «зачем». Это намного более менеджерско-предпринимательский вопрос, который помогает вам понять цели. Вопрос «почему» в свою очередь более аналитичен и помогает понять первопричины. Действия этих вопросов разнонаправлены. Зачем — направлен в будущее. Почему — направлен в прошлое. Соответственно, если нам нужен анализ первопричин — мы с вами будем задавать вопрос «почему». Если нужно прояснить цели — будем задавать вопрос «зачем». Но никак не вперемешку один с другим.
Итак, суть метода довольно проста. Мы задаем человеку несколько вопросов «Why» («Зачем» или «Почему») подряд. Обычно, для того, чтобы прийти к сути — достаточно 5 вопросов. Именно поэтому в названии метода есть цифра 5. Однако это не догма и если у вас получилось за 3 вопрос добраться до сути — отлично. Иногда может потребоваться 6 или 7 вопросов. Не страшно, так тоже бывает.
В процессе задавания вопросов мы движемся назад(!) по цепочке причинно-следственных связей, от наблюдаемой ситуации/проблемы до ее первопричины, источника. Обычно именно ответ на последний вопрос рождает решение проблемы.
Данный метод — основа научного подхода компании Тойота в процессе решения проблем в Toyota Production System.
Пример: проблема — мой автомобиль на заводится. Идем в прошлое, значит задаем вопрос «Почему?»
- Почему? — Аккумулятор разряжен.
- Почему? — Генератор автомобиля не заряжает аккумулятор.
- Почему? — Ремень генератора порван.
- Почему? — Ремень генератора выработал свой срок, но не заменялся.
- Почему? — Я обслуживаю автомобиль без учета рекомендаций производителя.
Решение: я начну обслуживать автомобиль согласно рекомендациям производителя.
Вы можете возразить, что уже на первом вопросе может показаться, что нужно заменить аккумулятор на новый. Не расслабляйтесь, задавайте вопросы «Почему» дальше и вы дойдете до первопричины. Иногда вам может понадобиться технический специалист, чтобы отвечать на такие вопросы, если вы сами не до конца компетентны. Привлекайте необходимых людей. Только так вы сможете действительно докопаться до настоящих причин. В противном случае замена аккумулятора после первого вопроса «Почему» не решит вашу проблему — ведь новый аккумулятор точно также разрядится через какое-то время, так как вы не устранили настоящую причину проблемы.
Будьте внимательны, в реальности корневых причин может оказаться несколько. Не пугайтесь и не теряйтесь. Несколько корневых причин — это нормально. Определите приоритеты решения каждой из корневых причин — и решайте их по очереди, чтобы закрыть свою проблему.
Продолжение следует…
МЕТОД «Пять Почему / 5?» «Метод 5 Почему» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой причины, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?», выявляется более глубокая причина. Количество вопросов было выбрано равным пяти, поскольку именно пять итераций обычно помогают выйти к сути. Но если вам этого не хватает копайте глубже!
Для того, чтобы воспользоваться данным методом, необходимо действовать следующим образом: определите конкретную проблему, которую необходимо решить; придите к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы; при поиске решения проблемы начните с конечного результата (проблемы) и идите в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема; ответ запишите под проблемой; если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задайте вопрос "Почему?" и новый ответ запишите ниже; вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной; если ответ решает проблему и вы согласны с ним, примите решение, использующее ответ.
Пример: Почему наш клиент, г-н Сидоров недоволен? Потому что мы не предоставили услуги в установленный срок. Почему мы не соблюли временные рамки, оговоренные в контракте, или графике предоставления услуг? Потому что на выполнение работы потребовалось намного больше времени, чем мы рассчитывали. Почему потребовалось намного больше времени? Потому что мы недооценили уровень сложности работы. Почему мы недооценили уровень сложности работы? Потому что мы быстро подсчитали период времени для ее выполнения, но не учли дополнительные индивидуальные этапы, необходимые для завершения именно этого проекта. Почему мы не учли индивидуальные этапы? Потому что мы не успевали выполнить предыдущий проект. Нам, определенно, необходимо перераспределить время и пересмотреть процесс выполнения работы.
Пример: Проблема: Машина не заводится. Почему? – Аккумулятор разряжен. Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею. Почему? – Ремень генератора лопнул. Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли. Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.
Если мы удовлетворимся ответом "аккумулятор разряжен", решением будет – "зарядить аккумулятор". Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться. Если мы поменяем ремень генератора – решение проблемы будет более долгосрочным (новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора). Однако пройдет какое-то время и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет и машина снова не будет заводиться. Задаваясь снова и снова вопросом "почему" можно выявить глубокие, "системные" проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда.
