Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.
Виды конфликтов
Конфликт — это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон, причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.
Классификация конфликтов обширна.
Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:
- внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
- межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его ;
- конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
- между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
- между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.
По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:
- горизонтальные , в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
- вертикальные , участниками которых являются руководители и их подчиненные;
- смешанные , когда в противоборство могут вступить и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.
По источнику возникновения подразделяются на:
- объективные и субъективные;
- деловые конфликты и личностные.
По продолжительности:
- кратковременные;
- затяжные, продолжительные.
И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:
- деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
- позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.
Конфликтные ситуации: причины возникновения
Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.
Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.
- Организация рабочих процессов.
- Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
- Личностные особенности сотрудников
Организация как механизм управления процессами
Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.
Наличие правил работы, конкретных требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.
Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.
Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.
На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.
Поэтому могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства : отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.
Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.
Переходим на личности
Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками может возникнуть в любой момент.
Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но может быть слишком эмоциональной. Руководитель в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.
Последствия конфликтов на работе
То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании , – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие , не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится. В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.
Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.
Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.
(из интервью С.М.Меджидовой газете «Неделя» от 28.11.2008 г. Корреспондент – Ругия Ашрафли)
Межличностные отношения на работе. Какими они должны быть в идеале? Сразу могу сказать – нет единого идеала. Многое зависит от структуры коллектива, его целей и задач. Коллективы бывают большие и маленькие, жесткоструктурированные и неструктурированные, творческие и нетворческие и т.п. Для каждого типа коллектива есть своя наиболее оптимальная форма существования. Так, например, последствиями тесного взаимодействия в маленьких коллективах могут быть рост напряженности и конфликты. Возникает усталость от постоянного общения с одними и теми же людьми. Тем более, если это коллектив закрытого типа, как например экипаж судна.
Если это неспецифические коллективы, где необходима жесткая дисциплина, соблюдение субординации (военные, полиция, охранные и т.п.), то взаимоотношения должны строиться по принципу дополнения: официальные взаимоотношения дополняются неофициальными, не противореча друг другу, не заменяя друг друга. Взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали должны быть демократичными. Не должно быть жесткого давления со стороны руководства, многие решения значимые для коллектива должны приниматься коллегиально. Правда, такая система взаимоотношений возможна в коллективах, где сотрудники имеют достаточно высокий уровень образования. Для примитивной среды такая система взаимоотношений даже опасна.
Почему на рабочем месте возникают конфликты? Что делать, если возникла такая ситуация? Конфликты – это неотъемлемая часть нашей жизни. Конфликты показывают о назревших противоречиях в системе. Конфликты происходят там, где мы входим во взаимоотношения с другими людьми, где сталкиваются наши интересы, потребности. Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Конструктивными данные конфликты называются потому, что стороны ищут оптимальные пути выхода из них. Все усилия конфликтующих сторон направлены на поиски решения конфликтной ситуации, а не на взаимное обвинение. Разрешая конфликтную ситуацию, у личности есть возможность подняться выше, стать лучше, оптимизировать систему взаимодействия на рабочем месте. В сущности деструктивных конфликтов лежат зависть, ревность, желание самоутвердиться за счет другого, амбиции и т.п. Конфликтующие стороны не ищут путей решения данного конфликта. Каждый пытается доказать свою правоту, принижая и унижая противоположную сторону. Проявляются внешнеобвинительные реакции и большое количество негативных эмоций. В маленьких коллективах такие конфликты очень опасны, т.к. эмоционально могут взорвать обстановку и поляризовать коллектив на две враждующие группы, при условии если конфликт продолжается достаточно долгое время и переходит в разряд законсервированных конфликтов.
Можно ли вообще работая в коллективе, большом или маленьком, как-то избежать подобных явлений? Без конфликтов не обойтись. Поэтому надо научиться находить наиболее оптимальные пути для их решения.
В крупных компаниях, как правило, работает огромное количество работников. Как наладить со всеми контакт и обязательно ли со всеми общаться? Пытаться наладить контакт со всеми не обязательно. Самое главное при взаимодействии правильно выбрать дистанцию, т.е. очень избирательно подходить к общению. Исходить из каких-либо установок, таких как: со всеми придерживаться равных отношений, или со всеми держаться на большой дистанции – не оптимальная форма взаимодействия и свидетельствует о слабости личной позиции, о боязни быть самим собой. Если вы безлики по отношению к другим, то не ждите индивидуального отношения к себе.
Почему одних сразу же воспринимают, начинают общаться, а других еще долго не замечают? С чем это связано? Во-первых, воспринимать, замечать и общаться - это не одно и тоже. Можно воспринимать, но не общаться. Можно замечать, но не воспринимать, можно общаться, но не воспринимать. Данный вопрос свидетельствует о распространенной ошибки обычного обывателя. Нам кажется, что если со мной общаются, то меня и воспринимают. Если со мной не общаются, то меня не воспринимают. В реальности нет такой связки. Мы можем общаться с теми людьми, которых, и не воспринимаем и не замечаем, а общаемся только потому, что они сами того хотят, навязались нам, показывают нам свое хорошее отношение. Так что видимая сторона контактов и невидимая сторона - внутреннее отношение они далеко отстоят друг от друга.
Люди делятся на экстравертов (общительные, контактные, эмоциональные, направленные во вне) и интровертов (замкнутые, необщительные, достаточно чувствительные, направленные на себя, на свой внутренний мир). Экстраверты легче адаптируются в новом коллективе, чем интроверты, но, если коллектив состоит в основном из интровертов (например, коллектив программистов), то сложнее будет влиться в этот коллектив экстраверту.
Если большинство членов коллектива шумливы, крикливы, демонстративны, то на их фоне заметней будет человек с противоположным стилем поведения (тихий, спокойный, неэмоциональный). На него больше обратят внимание, чем на похожего на них.
Человек с ярко выраженной личностной позицией более заметен, чем человек из толпы, с доминированием ритуальных форм поведения, со стереотипным поведением.
Быть заметным и быть принятым, как я уже говорила, это не одно и тоже. Чтобы быть принятым, надо прикинуться своим или быть своим. Человек на бессознательном уровне оценивает вред и выгоду, которую другой может ему принести. Если вы расширяете пространство другого человека, то вы будете приняты им (т.е. вы угодливы, услужливы, говорите комплименты, помогаете ему выполнять его обязанности и т.п.). Насколько вы личность или не личность при приятии не имеет значения. Если вы сужаете пространство другого человека, а тем более вы его вытесняете из этого пространства, какой бы личностью вы не были, каким бы хорошим профессионалом вы бы не были, вас не будут принимать и отношение к вам будет негативное. По большому счету в основе приятия другого человека лежит выгода.
Есть ли универсальные советы, как прижиться в новом коллективе? Очень многое зависит от вашей установки. Если у вас позитивный настрой по отношению к данному коллективу, который проявляется в установке: каким бы не был коллектив, я должен здесь работать и чувствовать себя комфортно - то, вероятнее всего, у вас все получится. Но, в любом случае, вы должны знать, что войти в уже сформировавшийся коллектив со своими традициями и установками, очень сложно. В любом случае, каким бы вы не были, вас не сразу примут. В зависимости от объема коллектива и истории его существования, ваш адаптационный период может длиться от 3 до 6 месяцев. Если в данном коллективе высокая текучесть кадров и состав коллектива в течение года обновляется на 50% - 60%, то адаптационный период может пройти для вас незаметно и максимально сократиться. Если же коллектив достаточно стабильный и имеет минимальную текучесть кадров и минимум новых членов, то адаптироваться в данном коллективе будет сложнее и срок может продлиться. Вы можете и в течение 2-х лет оставаться в статусе «новичка» пока не придет кто-то новый на работу.
Если вы идете работать в маленький коллектив (15-20 человек) и, познакомившись с ним, вы понимаете, что вы совершенно от них отличаетесь, а они во многом едины между собой (язык общения, уровень культуры и образования, одна социальная ниша), то лучше отказаться от работы в данном коллективе. Если это маленький коллектив, но он разношерстный, то вам будет легче там прижиться.
Наверное, в каждом коллективе есть сотрудники, которые не прочь посплетничать и поговорить «по душам» с начальством. Стоит ли выяснять отношения с такими коллегами или лучше сделать вид, что ничего не произошло? Если вы знаете, кто и что о вас может говорить, то вы уже не в проигрыше. Завистники есть в любом коллективе. Доказать свое превосходство можно только делом и поступками. Выяснение отношений с этими людьми опускает вас на их уровень. Такие люди очень примитивны в духовном плане. Конечно, если они могут нанести вам существенный вред (из-за их сплетен вы можете лишиться работы, денег, контракта), то можно «побороться» сними, используя арсенал психологических знаний и умений, которые в полной мере представлены у основателя «манипулятивной» психологии Д.Карнеги.
Насколько важен гендерный баланс на работе? Во-первых, он важен с точки зрения энергетического баланса. Любые однополые коллективы – это проявление энергетического дисбаланса. Во-вторых, он важен с точки зрения адаптации человека к социуму, где у каждого из нас есть свои права и функциональные обязанности, исходя из принадлежности к определенном полу. Оптимальные соотношения 50% на 50%. Годятся и 60% на 40% и даже 70% на 30% . Проблемы возникают при соотношении 20% на 80%, 10% на 90% или 100% и 0%. В таких случаях часто наблюдается нивелирование выраженных половых признаков у меньшинства. Меньшинство как бы подстраивается к большинству. В женском коллективе мужчины, оказавшись в меньшинстве, чаще склонны проявлять женские качества (в особенности в тех случаях, если они долго пребывают в таком коллективе) и отношение женщин к ним также меняется (отношение как к подружкам). Убирается барьер стеснения (могут вести чисто женские разговоры при мужчинах, как бы незамечая их). Тоже самое происходит при обратном соотношении, когда мужчин большинство, а женщин меньшинство. Правда, это не касается учреждений закрытого типа (военные, пенитенциарные и т.п.). В них проявляется несколько другая картина. Спрос на меньшинство увеличивается. Оно становится яблоком раздора для коллектива. В однополых коллективах также происходит дифференциация по половой роли. Часть коллектива берет на себя обязанности и функции одного пола, другая часть – другого пола. Это наиболее ярко проявляется в учреждениях закрытого типа (армия, колония и т.п.).
Каковы основные признаки благоприятного психологического климата?
Доверительные отношения; высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения, т.е. демократический стиль взаимодействия; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов.
Если не ошибаюсь, вы рассказывали, что проводили корпоративные тренинги. Скажите, с какими проблемами вы чаще всего сталкивались в процессе работы? Решение конфликтных ситуаций как по вертикали, так и по горизонтали; улучшение психологического климата в коллективе; усиление творческого потенциала; создание единого командного духа (работа с футбольной командой)
Помогают ли такие тренинги в решении внутрикорпоративных конфликтов? Чаще всего они на это бывают направлены. Создается ситуация, где все сотрудники высказывают свое мнение по существующему конфликту. Самое сложное - создать такую ситуацию. Ведь для того чтобы решить конфликтную ситуацию, надо вскрыть конфликт, оголить ситуацию. Это достаточно болезненная ситуация. Но, просто необходимо идти на это, чтобы двигаться дальше, существовать в эффективном режиме. Групповая динамика в таких случаях такова: сначала люди молча сидят и занимают выжидательную позицию. Но, т.к. им идти некуда, они «заперты» в определенном пространстве, ограничены в своих действиях, то они бывают вынуждены делать то, что от них ожидает ведущий тренинга. После бурного эмоционального обсуждения конфликтной ситуации, выяснения позиций, нюансов, наступает стадия сближения группы. Тренинг заканчивается на оптимистичной ноте, появляются положительные эмоции. Люди начинают смеяться над недавней конфликтной ситуацией. Она им видится в другом свете. На такое решение администрация не жалеет время. В зависимости от особенностей коллектива и срока конфликта временные затраты на ее решение от 2-3 часов до 2-3 дней.
То напряжение, те энергетические затраты, которые уходят на замазывание конфликтной ситуации, после разрешения конфликта направлены на решение производственных, служебных, профессиональных задач. Положительный психологический климат в коллективе – это 70% его успеха, если не больше.
Заинтересованы ли наши руководители компаний и фирм в проведении подобных тренингов? Современные компании требуют новых, более эффективных форм управления. Бизнес-среда стремительно меняется - у руководителя остается все меньше времени, чтобы принять решение. Это заставляет по-новому взглянуть на организацию коллектива и принципы его управления. Работать в сплоченном коллективе не только приятно, но и выгодно для всех его участников. Между тем, настоящая команда возникает не спонтанно, а в результате целенаправленных действий. Вот почему технологии «team building», или командного строительства, приобретают всю большую популярность.
Большинство руководителей старшего поколения не знают, что это такое и пытаются управлять по старому. В тех организациях, где я работала, руководители относились к молодому поколению, большая часть из которых или обучалась за рубежом или проходила там стажировку. Но, первое место по заказам на такие тренинги за международными общественными организациями, в бюджете которых изначально заложена сумма на такие тренинги, как необходимые. Я не могу здесь назвать эти организации это конфиденциальная информация. Есть организации, где предусмотрена ежемесячная работа с коллективом. Правда, их не так много и это относится в основном к малочисленным коллективам.
Насколько такой метод практикуется в Азербайджане и на Западе? В процентном соотношении это будет выглядеть так: 0,1% к 99,9%. Можно сказать, что такой практикой в Азербайджане занимаются всего 2-3 человека. Это самая сложная, но и самая интересная работа. Чаще всего результаты нашего труда бывают отсрочены во времени. Но, в такой работе есть возможность увидеть непосредственно результаты своего труда и это приносит огромное удовлетворение.
Можете ли вы сказать, на что больше всего жалуются наши работники и начальники? Работники жалуются на то, что их недооценивают, мало платят, унижают их личное достоинство, что обещанные условия работы не соответствуют реальным, на отсутствие выходных, на нелимитированный рабочий день, на несправедливое распределение премий и т.п. и как всегда на тупость начальства.
Начальники жалуются на нерадивость своих подчиненных, на то что ожидали от них большего, чем они хотят дать (на неоправданные ожидания), на незаинтересованность работой, на наличие внутригрупповых конфликтов, на аморальное поведение своих сотрудников, на плохое отношение к себе, на плохое отношение к работе, на использование своего служебного положения и т.п. В проблемных коллективах жалоб с обеих сторон бывает достаточно.
добрый вечер. мне 22 года и у меня такая вот проблема. работала 3 месяца в одной организации. оч быстро влилась в коллектив, все оч хорошие. все замечательно. но не устраивала з/п. пришлось уволиться. устроилась буквально на днях на новую. более оплачиваемую и престижную. вся проблема в коллективе. чисто психологически мне тяжело. неприветливые, неразговорчивые. точнее между собой-то они даже оч разговорчивые. а вот со мной...я честно пыталась сама проявлять инициативу, начинала разговор, они его абсолютно не поддерживают, отделываясь от меня дежурными фразами. всё это оч странно, потому как, когда я устраивалась к ним, они все дружно чуть ли в ладоши не хлопали, так хотели, чтоб я к ним пришла. в общем, уже на третий день пребывания там жутко захотелось смыться на необитаемый остров, ну или хотя бы подальше от этих людей. некомфортно мне с ними. с утра уже начинаю ждать скорейшего окончания рабочего дня. посоветуйте, как себя вести, что делать. потому что сейчас все мысли об одном - уволиться. и уволилась бы...но третья работа за год - понимаю перебор. только это и останавливает.
Ответы психологов
Нелли, лично Вас устраивает эта «более оплачиваемая и престижная» работа, дает ли она Вам шанс профессионально и творчески реализоваться? Если, да, тогда дерзайте, просто занимайтесь любимым делом. С Вами не общаются по рабочим моментам либо личным? Если второе, так никто никому и не обязан. Будьте неизменно корректной, приветливой, предупредительной. Просто будьте самой собой и не ожидайте ничего от других. Не привязывайтесь к этому моменту и скоро все изменится. Визуализируйте позитивную обстановку в коллективе: сделайте для себя коллаж, имейте возможность видеть картинку каждый день (если не знаете как, пишите мне на майл).
Хороший ответ 2 Плохой ответ 1Здравствуйте, Нелли! Я думаю, что лучше слушать себя и свое сердце. Возможно под фразой, а мы так тебя ждали, скрывается другое...ждали именно работника на которого можно свалить все дела. Люди не идут на контакт, потому что берегут свои личные границы. Вообще как показывает практика во многих компаниях присутствует эмоциональная отчужденность. Выбирете что для вас важнее: деньги или комфорт в коллективе? С Уважением Олеся.
Хороший ответ 3 Плохой ответ 2 
Здравствуйте, Нелли!
В каждом коллективе складывается свой СПК (социально-псхологический климат), свои традиции, своя иерархия. В каждом коллективе есть конкуренция между сотрудниками, где-то она более выраженна, где-то более завуалированна, но она есть всегда. Вам попался вот такой, не очень приветливый, не очень дружелюбный, но зато, как мне кажется, более честный коллектив. Во всяком случае, здесь Вы точно не расслабитесь, чтобы потом получить какую-нибудь "подлянку", что частенько случается в "приветливых" коллективах. Вы здесь новенькая, поэтому Вас пока и игнорирует, они к Вам присматриваются, изучают, отводят Вам определённое место в иерархии коллектива. Если хотите здесь продолжать работать, отнеситесь к этому с пониманием, подержите дистанцию, пока не почувствуете, что Вас приняли и можно уже быть более активной в контактах. Будьте ровно дружелюбной, но не переходите границ личного пространства. Обозначьте свои границы (спокойно и с достоинством), тогда место, на которое Вас "назначат" в коллективе, будет больее соответствовать тому, чего бы Вы хотели. Но в любом случае, коллектив может как принять Вас эмоционально, так и отвергнуть (и не всё здесь зависит от Вас). Пока об этом рано говорить, а вот когда Вы почувствуете их решение, тогда для Вас станут более ясными перспективы Вашего пребывваания в этом коллективе. Всего наилучшего, Елена.
Хороший ответ 2 Плохой ответ 3Руководитель компании должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.
В этой статье вы прочитаете:
- Почему возникают конфликты в коллективе
- Как руководители, сами того не понимая, могут провоцировать конфликты в коллективе
- Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
- Какие есть пути решения конфликтов в коллективе
- Как обратить конфликты в коллективе во благо компании
- Можно ли предотвратить конфликты в коллективе
- Какие существуют варианты профилактики конфликтов в коллективе
Какие различают виды конфликтов
Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям. Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.
Конфликт между личностью и группой . Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.
Межгрупповой конфликт . Нередки случаи, когда между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.
Почему в коллективе происходят конфликты: 4 причины
Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.
Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.
Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.
Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.
Как руководители, сами того не понимая, могут спровоцировать конфликт
Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом. Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.
Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно.
- Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками
Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий.
Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.
Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.
Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:
– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.
– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.
- Командообразование как способ идеального управления персоналом
– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.
– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.
– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей.
Что будет, если не обращать внимание на конфликты в коллективе
Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых, разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию. Соответственно, исчезает противоборство и вражда. Во-вторых, в будущем стороны конфликта будут избегать подобных ситуаций и стремиться к нормальному сотрудничеству. Кроме того, конфликты повышают уровень критического мышления сотрудников и учат их избегать покорности мнению большинства.
Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:
- недовольство;
- понижение производительности;
- низкий уровень сотрудничества;
- высокая конкуренция внутри компании;
- враждебное отношение к оппонентам;
- одобрение своих целей и осуждение чужих;
- замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.
Как происходит управление конфликтами в коллективе
1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.
2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.
3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон. Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно. Такой путь разрешения конфликтов в коллективе не ущемляет ничьих интересов и позволяет сторонам открыто высказывать свою позицию. Компромисс помогает разрядить обстановку и найти выход, устраивающий все стороны.
4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации.
Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе
Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва
Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива. Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты.
Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:
- Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
- Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
- Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
- Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.
Краткий план решения конфликта в коллективе
1. Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.
2. Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих обе стороны.
3. Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.
4. Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.
5. Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.
3 действенных способа разрешить конфликт в трудовом коллективе
1. «Соломонов суд»
Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.
Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.
Минусы метода:
– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;
– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;
– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;
Комментарий: в данном случае не выявлена причина конфликта в трудовом коллективе, а найден лишь быстрый способ его разрешения. Если провести аналогию с лечением болезни, принято быстродействующее лекарство, снимающее основные симптомы. К сожалению, у подобного способа терапии много побочных действий, и он вызывает привыкание к лекарству.
2. «Охота на ведьм»
Зачастую, когда накал борьбы в коллективе принимает серьезные обороты, начинается переход на личности, руководителю приходится уволить одного из сотрудников. В этом случае под горячую руку попадают самые скандальные сотрудники со сложными характерами независимо от их профессиональной компетенции.
Плюсы метода: их нет.
Минусы метода:
– всегда найдутся те, кто будет жалеть или осуждать, назначенного «крайним», снова происходит раскол в коллективе;
– компания может лишиться грамотного специалиста;
– произошедшее обсуждается в течение длительного время после ухода сотрудника;
– причина противоборства так и не устранена.
Комментарий: данный способ решения конфликта похож скорее не на терапию, а на заговор и «снятие сглаза». Источник недомогания не найден, вместо этого назначен виновник всех проблем.
3. «Современные пряники»
Рассмотрим, какие еще пути разрешения конфликтов в коллективе доступны руководителю. Во-первых, это меры, принимаемые с целью снизить риски возникновения спорных ситуаций. Во-вторых, исправление поведенческих особенностей сотрудников, внедрение в компании принципов бесконфликтного взаимодействия.
Еще несколько советов по устранению различных видов конфликтов в коллективе:
- Забывать об эмоциях, приходя на работу.
- Объяснить коллективу, что истинной причиной спорной ситуации является неправильная организация процесса, а не они сами.
- Разрешать возникающие противоборства с помощью обсуждений и дискуссий.
- Призвать для ведения начального этапа переговоров независимого специалиста или сотрудника.
Какие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе:
– Грамотная работа отдела по подбору персонала или рекрутеров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.
- Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса.
- Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
- Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
- Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений.
Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения.
Как решить проблему конфликтов в женском коллективе
Андрей Белоедов , директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва
Во-первых мы каждую неделю организовывали собрания сотрудников, где каждый из них по очереди мог примерить на себя функции руководителя, подготовив тему встречи и предложив свои идеи для реализации того или иного проекта. Так, например, одной из идей была организация личного знакомства с представителями отделов закупок ключевых клиентов для обсуждения способов оптимизации процесса отгрузки.
Мы ввели материальное поощрение для сотрудников, принявших участие во внедрении системы SAP. В каждом отделе сотрудники, прошедшие обучение, помогали остальным коллегам освоить программу. Назначать никого не пришлось – благодаря системе денежной мотивации желающие нашлись сами.
По пятницам мы проводили женские «посиделки» на интересные нашим сотрудницам темы, такие как: как организовать рабочий процесс, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада; вкусный и быстрый завтрак для мужа; как все успевать и никогда не опаздывать. Эти встречи имели большой успех.
- Краудсорсинг: как сделать его эффективным инструментом для бизнеса
Для всего отдела была организована игра в «Мафию» в кафе. Мы использовали игру в качестве мероприятия, направленного на сплочение коллектива. Необходимо учитывать, что участники возможного конфликта не должны быть противниками за игровым столом. В обсуждении хода и результатов игры мы смогли провести аналогии с рабочими ситуациями.
Затраты на все мероприятия по сплочению коллектива составили 7 тысяч рублей (ведущий «Мафии» и легкий ужин в кафе), но эффективность этих встреч была очевидна. Коллектив сплотился, отношения внутри него стали лучше, сократилось число увольнений.
Положительная функция конфликта в трудовом коллективе
Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.
Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательныйпример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.
Профилактика конфликтов в организации: 8 правил
Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.
Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.
Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.
Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.
Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Невозможно переоценить мотивирующую силу похвалы. Прилюдная благодарность, высказанная лично руководителем всегда приятна сотруднику. Не стоит постоянно хвалить одних и тех же сотрудников, старайтесь выделять успехи всех представителей коллектива.
- Бухгалтерия и отдел продаж: как наладить отношения между отделами
Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Уважение коллег и признание заслуг и значимости, очень важно для сотрудника.
Правило 7. Организуйте систему наставничества. Многие сотрудники готовы помочь своим коллегам в обучении и освоении новых навыков и функций, поддерживайте в них это стремление. Они могут курировать проекты других сотрудников. Эффективно, с точки зрения управления конфликтами в коллективе, привлечение к совместной работе над проектами людей со сложными взаимоотношениями.
Правило 8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам. Старайтесь получить одобрение со стороны коллектива всех новшеств, вводимых в работу.
Предупреждение конфликта в коллективе: на что руководителю обращать внимание
Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.
Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими. Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей.
Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе.
Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения. Сдержанность, профессионализм и уважительное отношение к окружающим – лучший способ предупреждения конфликта в коллективе и поддержания рабочего настроя команды.
Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников , психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива. Волнения может спровоцировать и сам руководитель, в случае, если он выделяет кого-то из сотрудников или, наоборот, к кому-то завышает требования, пренебрегает чувством такта в обращении с подчиненными и т. д. Все это вызывает слухи, тревогу, неодобрение команды.
- Работа в команде: как легко наладить и контролировать
Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам.
Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки. Бывает так, что сотрудник, быстро проходит функциональную адаптацию, влившись в рабочий процесс, но из-за обманутых ожиданий или нереализованных амбиций возникает внутриличностный ролевой конфликт.
Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.
Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.
Информация об авторах и компаниях
Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва. Корпорация «Бизнес-Мастер» - тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности - бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.
Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва. ООО «РЕХАУ». Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и индустрии. Территория: 170 представительств. Численность персонала: более 15 000. Годовой оборот: свыше 2,5 млрд евро.
15.10.2015 | 2756
Мы расскажем, как с честью выйти из сложных ситуаций, которые часто складываются на работе.
Даже в самом дружном коллективе периодически случаются неловкие и неприятные моменты. Если вовремя не обратить на них внимание, ситуация может стать критической. А это, в свою очередь, может привести к неприязни и даже войне между коллегами.
Давайте рассмотрим 3 наиболее распространенные проблемные ситуации, которые могут сделать коллег врагами, и выясним, как нужно себя вести в каждом случае.
Руководитель заваливает вас работой
Если речь идет о должностных обязанностях, то вы должны их исполнять. Но когда начальник раздает поручения, не имеющие ничего общего с вашей работой, может возникнуть конфликт.
В такой ситуации сотрудник обычно молча выполняет все задания, так как не хочет потерять работу. Но в один момент, когда заканчиваются силы или появляются проблемы в семье, он решает уволиться .
Выход: Чтобы этого не произошло, в мягкой и корректной форме выскажите все претензии руководителю, как только он попытается свалить на вас очередную проблему. Объясните, что вы не можете хвататься за все сразу, потому что пострадает качество работы. Также вы можете обсудить вариант доплаты за неурочную работу. Только помните о том, что скандалить и ругаться не стоит.
В коллективе есть человек, который всем треплет нервы
Редкий коллектив обходится без сотрудника, который всем недоволен. Его не устраивает график работы, вкус бесплатного офисного кофе, голос секретарши. Да что уж там! Даже бумага для него всегда недостаточно белая.
Такой ворчун может сильно подпортить взаимоотношения в коллективе. Весь негатив, который он приносит на работу, рано или поздно скажется на окружающих, которые будут конфликтовать либо с вечно недовольным субъектом, либо друг с другом. А ворчун после этого начнет причитать о постоянных склоках, которые не дают коллективу работать и развиваться.
Выход: Есть две причины, по которым ворчун ведет себя именно так. Первая заключается в том, что он действительно на что-то или кого-то обижен и выплескивает гнев таким образом. В этом случае поможет разговор по душам и решение наболевшей проблемы. Второй вариант: ворчун портит всем настроение, потому что ему это позволяют. И снова нужно поговорить с человеком, но на этот раз жестко и бескомпромиссно. Нужно показать ему, что в вашем коллективе такое поведение неприемлемо.